◎第六章

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\"content\": \"績效工資\\n\\n績效工資又稱績效加薪、獎勵工資（Meritpay)或與評估掛鉤的工資（Appraisalrelatedpay），是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動製度、人事製度與工資製度密切結合的工資製度。績效工資由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資。績效工資製度有其優越性的一麵，但也有不足之處。\\n\\n績效工資（英文：Performancerelatedpay，簡稱PRP）\\n\\n用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資製度。主要有計件工資製、傭金製等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中，由於績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金\\n\\n績效工資\\n\\n製外，更多是指依據雇員績效而增發的獎勵性工資。\\n\\n績效工資績效工資製度的前身是\\n\\n計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程式基礎上的工資體係。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜誌對500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資製度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。\\n\\n績效工資製可以提高工作績效，若使它能更好發揮作用，雇主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統的績效工資製通常是個人績效，對員工績效增加認可的形式通常是在每年規定的時間內提高基本薪資。\\n\\n績效工資是以對員工績效的有效考覈為基礎,實現將工資與考覈結果相掛鉤的工資製度,它的理論基礎就是“以績取酬”。企業利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行為,通過對績優者和績劣者收人的調節,鼓勵員工追求符合企業要求的行為,激發每個員工的積極性,努力實現企業目標,......\\n\\n相關特征\\n\\n它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起，這體現了績效工資的綜合性特征。\\n\\n基本特點\\n\\n與傳統工資製相比，績效工資製的主要特點；一是有利於雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機製融於企業目標和個人業績的聯絡之中；二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利於突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。\\n\\n績效工資體係的不完善之處和負麵影響主要是：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績效優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業績的行為，因此，對雇員業績的準確評估和有效監督是績效工資實施的關鍵。\\n\\n激勵作用\\n\\n一、達成目標\\n\\n績效考覈本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考覈。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考覈能幫助企業達成目標。\\n\\n二、挖掘問題\\n\\n績效考覈是一個不斷製訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效麵談、績效改進、再製定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。\\n\\n三、分配利益\\n\\n與利益不掛鉤的考覈是冇有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考覈得分息息相關，所以一說起考覈，員工的第一反應往往是績效工資的發放。\\n\\n四、促進成長\\n\\n績效考覈的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考覈發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。\\n\\n基本原則\\n\\n績效工資設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效工資傳達企業績效預期的資訊，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。\\n\\n績效考覈與績效工資實施\\n\\n目的\\n\\n調動各級員工工作積極性，激勵員工持續改進工作，促進公司經營管理。\\n\\n職責\\n\\n各級管理者：負責擬訂下屬人員的考覈指標和考覈標準;負責對下屬人員的考覈;確定績效考覈係數和績效工資;指導下屬人員改進工作績效。\\n\\n人力資源部：負責擬訂考覈總體辦法，組織、指導和監控各部門完成各項考覈工作;稽覈各部門考覈結果，稽覈、彙總績效工資。\\n\\n考覈原則\\n\\n1、客觀公正。定量考覈與定性考覈相結合，定量考覈為主，定性考覈為輔;\\n\\n2、考覈與績效工資及工資調整等掛鉤原則;\\n\\n3、輔導改進原則。考覈的最終目的是持續激勵員工提升工作績效，完成經營管理目標。每次考覈期間和考覈後，主管應及時向被考覈者指出工作中的不足，幫助其改進績效。\\n\\n考覈內容\\n\\n1、績效考覈內容包括關鍵績效指標、主要崗位職責和專項目標任務。具體根據被考覈者崗位工作性質和量化程度，設定每類考覈權重。量化程度高的崗位，以關鍵績效指標為主，崗位職責和專項目標任務考覈為輔;反之，以崗位職責和專項目標任務為主，關鍵績效指標為輔。另外，月度(周)工作計劃(報告)，作為扣分項目列入每月考覈。\\n\\n2、關鍵業績指標和專項目標任務的設定根據層層分解的原則，自上而下設定。考覈內容與考覈標準經考覈雙方協商確定。\\n\\n分數考覈標準\\n\\n5分工作績效始終超越本職位常規要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的要求，得到來自客戶或上司的高度評價或表揚。通常都是很主動自覺地去完成，根本無需催促。\\n\\n4分工作績效達到或超過本職位常規要求，通常具有下列表現：按照規定要求完成任務，經常在數量、質量上達到或超出規定的標準，能主動自覺地去完成，無需催促。被服務的對象是滿意的。\\n\\n3分正常可接受，工作績效經常維持本職位常規要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作要求，基本冇有投訴現象，基本能主動自覺地開展各項工作，屬於基本滿意。\\n\\n2分需改進，工作績效未達到本職位常規要求，通常具有下列表現：時有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，有投訴現象(但不嚴重)，經常需要他人的催促才能完成任務，屬於不太滿意。\\n\\n1-0分不良，工作績效顯著低於常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上常常達不到規定的工作標準，經常有投訴發生，屬於很不滿意。\\n\\n優點\\n\\n1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。\\n\\n2.嚴格的、長期的績效工資體係是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。\\n\\n3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。\\n\\n4.當不景氣的時候，雖然冇有獎金了，但是由於工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經濟復甦時，公司也有充足的人才儲備。\\n\\n缺點\\n\\n1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖資訊，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作纔能有好的產出的企業，這種方法就不適用。\\n\\n2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。\\n\\n3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。\\n\\n4.在行政事業單位中，績效工資是由單位領導發放，而還會使單位領導的權力更大，從而很可能導致單位領導更為嚴重的**行為.\\n\\n企業決策層在決定是否采納績效工資時，應該問的問題是：績效工資製度是否有違組織的宗旨？是否有利於實現企業的戰略目標？是否能提高企業的績效？隻要方案合適，績效工資確實能給企業帶來好處。\\n\\n實施意義\\n\\n概述\\n\\n績效工資這個概念並不是新東西。20世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據他們搬運的數量而領薪水的。在十八世紀的美國，農場中采摘橄欖的工人的收入是根據其采摘的橄欖的數量發放的。在現在社會裡，績效工資\\/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內。\\n\\n績效工資的意義\\n\\n績效工資的意義是：\\n\\n績效工資漫畫\\n\\n績效工資漫畫1、由於員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資製度。是每\\n\\n一年都有的浮動薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是侷限於流水線工人，可以使用於任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務所，律師事務所等等。\\n\\n2、其目的是找出和獎賞績效好的員工並且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。\\n\\n3、真正的績效工資是正規化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。\\n\\n實施績效工資的好處\\n\\n實施績效工資的好處是顯而易見的：\\n\\n1、由於將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。\\n\\n2、嚴格的、長期的績效工資體係是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進員工工作能力、工作方法，提高員工的績效。\\n\\n3、因為這種方法使績效好的員工得到了獎勵，所以這種方法同時也能獲取\\/保留績效好的員工。\\n\\n4、當不景氣的時候，雖然冇有獎金了，但是由於工資成本較低，公司也可以不炒人\\/少炒人，這樣一方麵，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度；另一方麵，當經濟復甦時，公司也有充足的人才儲備。\\n\\n改進形式\\n\\n1.每年一次結清績效工資的加薪總額；\\n\\n2.把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。\\n\\n影響及效果\\n\\n1.績效工資要有具體的兌現日期並且要及時兌現，不能拖時間，例如，應該在每月的5日發的，就不要拖到6日，如果有特殊原因延遲的應該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的資訊是：績效工資製度是嚴格的做高績效的員工，你會及時得到回報。這樣的績效工資製度創造了高效員工得到回報的環境，成為塑造企業文化的動力。\\n\\n2.在績效指標合理的前提之下，我們主張“績效工資\\/固定工資”的比例應該加大。例如，可以是100%，甚至150%，那時候，員工就會幹勁沖天，更加努力的為公司創造財富了。\\n\\n3.整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業務人員）有，有些人員冇有。應該讓員工明白公司中的任何一個人，隻要努力了，績效提升了，公司都會知道並且會獎勵該員工。員工的績效是公司所有員工如果隻有1%的利潤，也要分到每一個人。\\n\\n4.在公司製定績效工資體係時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發現問題和樹立成功實施信心的過程。\\n\\n實施條件\\n\\n績效工資的實施需要具備一些條件，包括：\\n\\n（1）工資範圍足夠大，各檔次之間拉開距離；\\n\\n（2）業績標準要製訂的科學、客觀；業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤；\\n\\n（3）有濃厚的企業文化氛圍支援業績評估係統的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落後的目的；\\n\\n（4）將業績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體係運作納入整個企業的生產和經營運作係統之中。\\n\\n漫畫:教師績效工資標準的演算法\\n\\n漫畫:教師績效工資標準的演算法\\n\\n有關檔案\\n\\n國務院總理**主持召開國務院常務會議，審議並原則通過《關於義務教育學校實施績效工資的指導意見》。\\n\\n會議指出，義務教育學校實施績效工資，是貫徹落實義務教育法，深化事業單位收入分配製度改革的具體措施，對於吸引和鼓勵各類優秀人才長期從教、終身從教，促進教育事業發展，具有重要意義。人力資源社會保障部等部門經過一年調研論證、廣泛聽取意見，起草了《關於義務教育學校實施績效工資的指導意見》。會議審議批準了這個意見，決定從2009年1月1日起，在全國義務教育學校實施績效工資，確保義務教育教師平均工資水平不低於當地公務員平均工資水平，同時對義務教育學校離退休人員發放生活補貼。\\n\\n會議要求，地方各級政府要高度重視，加強領導，周密部署，認真組織實施。要堅持多勞多得、優績優酬，重點向一線教師、骨乾教師和作出突出成績的其他工作人員傾斜，把義務教育學校實施績效工資同深化學校人事製度改革、完善義務教育經費保障機製、規範學校收費行為和經費管理緊密結合，注意研究解決實施中出現的問題，妥善處理各種關係，積極穩妥做好工作。要按照管理以縣為主、經費省級統籌、中央適當支援的原則，確保實施績效工資所需資金落實到位。\\n\\n注：在某些地方可以看作是扣人工。\\n\\n國務院會議決定事業單位績效工資分三步實施\\n\\n決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資\\n\\n國務院總理**2009年9月2日主持召開國務院常務會議，決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資。\\n\\n會議指出，實施績效工資是事業單位收入分配製度改革的重要內容。在規範津貼補貼的同時實施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平決定機製、完善的分配激勵機製和健全的分配宏觀調控機製，對於調動事業單位工作人員積極性，促進社會事業發展、提高公益服務水平，具有重要意義。事業單位實施績效工資分三步展開。第一步從2009年1月1日起先在義務教育學校實施；第二步配合醫藥衛生體製改革，特彆是實行基本藥物製度，從2009年10月1日起，在疾病預防控製、健康教育、婦幼保健、精神衛生、應急救治、采供血、衛生監督等專業公共衛生機構和鄉鎮衛生院、城市社區衛生服務機構等基層醫療衛生事業單位實施；第三步從2010年1月1日起，在其他事業單位實施。事業單位實施績效工資的同時，對離退休人員發放生活補貼。\\n\\n會議明確了事業單位實施績效工資的基本原則。一是實施績效工資與清理規範津貼補貼相結合，規範事業單位財務管理和收入分配秩序，嚴肅分配紀律。二是以促進提高公益服務水平為導向，建立健全績效考覈製度，搞活事業單位內部分配。三是分級分類管理，因地製宜，強化地方和部門職責。四是統籌事業單位在職人員與離退休人員的收入分配關係，不斷完善績效工資政策。\\n\\n會議確定，公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資所需經費由縣級財政保障，省級財政統籌，中央財政對中西部及東部部分財力薄弱地區給予適當補助。其他事業單位實施績效工資所需經費，按單位類型不同，分彆由財政和事業單位負擔。會議強調，實施績效工資涉及廣大事業單位工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。各地區、各有關部門要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方麵關係，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。\\n\\n常務會議\\n\\n國務院總理**2009年9月2日主持召開國務院常務會議，決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資。會議指出，實施績效工資是事業單位收入分配製度改革的重要內容。在規範津貼補貼的同時實施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平決定機製、完善的分配激勵機製和健全的分配宏觀調控機\\n\\n薪金總額\\n\\n製，對於調動事業單位工作人員積極性，促進社會事業發展、提高\\n\\n薪金總額公益服務\\n\\n水平，具有重要意義。事業單位實施績效工資分三步展開。第一步從2009年1月1日起先在義務教育學校實施；第二步配合醫藥衛生體製改革，特彆是實行基本藥物製度，從2009年10月1日起，在疾病預防控製、健康教育、婦幼保健、精神衛生、應急救治、采供血、衛生監督等專業公共衛生機構和鄉鎮衛生院、城市社區衛生服務機構等基層醫療衛生事業單位實施；第三步從2010年1月1日起，在其他事業單位實施。事業單位實施績效工資的同時，對離退休人員發放生活補貼。會議明確了事業單位實施績效工資的基本原則。一是實施績效工資與清理規範津貼補貼相結合，規範事業單位財務管理和收入分配秩序，嚴肅分配紀律。二是以促進提高公益服務水平為導向，建立健全績效考覈製度，搞活事業單位內部分配。三是分級分類管理，因地製宜，強化地方和部門職責。四是統籌事業單位在職人員與離退休人員的收入分配關係，不斷完善績效工資政策。會議確定，公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資所需經費由縣級財政保障，省級財政統籌，中央財政對中西部及東部部分財力薄弱地區給予適當補助。其他事業單位實施績效工資所需經費，按單位類型不同，分彆由財政和事業單位負擔。會議強調，實施績效工資涉及廣大事業單位工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。各地區、各有關部門要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方麵關係，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。\\n\\n單位績效工資改革中的12個基本問題\\n\\n中國人民大學勞動人事學院人力資源係主任文躍然、國家行政學院教授汪玉凱等知名專家，解答事業單位績效工資改革中的12個基本問題，利於大家理解，以期進一步推進事業單位改革。\\n\\n1、什麼是事業單位？\\n\\n答:事業單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。（《事業單位登記管理暫行條例》國務院第252、411號令）事業單位一般要接受國家行政機關的領導，絕大部分由國家出資建立，大多為行政單位的下屬機構，也有一部分由民間建立，或由企業集團建立。與企業相比，事業單位有以下特征:一是不以盈利為目的；二是財政及其他單位撥入的資金，主要不以經濟利益的獲取為回報。\\n\\n2、國內有哪些事業機構？有多少事業單位從業人員？\\n\\n答:據有關專家初步統計，我國的事業單位機構數量近130萬個，約有4000萬從業人員，涉及到醫療衛生、公共教育、文化傳播、福利機構、體育等各個領域和行業。\\n\\n事業單位承擔著社會最基本的公共服務，涉及到人們社會生活的方方麵麵。一個國家社會治理的結構和水平、公眾對政府的滿意度和信任度、人民的幸福感、社會的穩定與和諧等，事業單位提供的公共服務的質量和效率起著決定性的作用。\\n\\n3、什麼是績效工資？\\n\\n答:又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動製度、人事製度與工資製度密切結合的工資製度。\\n\\n4、如何確定績效工資？\\n\\n答:目前尚無一個行之有效的、各方達成共識的績效評估辦法，這也是績效工資改革的重點和難點所在。\\n\\n專家普遍認為，首先，事業單位的績效評估辦法不能變成簡單“計工分”的形式，要充分體現公平、公正，在規範事業單位工資、津貼製度的同時，逐步形成合理的績效工資水平決定機製、完善的分配激勵機製和健全的分配宏觀調控機製。第二，績效管理應該更多關注員工內在的積極性，讓他們有發自內心的對單位的熱愛，有發自內心的主人公感覺，有充足的能量，有高度的責任感。第三，績效工資改革應該規範事業單位本身的經費使用，使得其更專注於“提高公益服務水平”。\\n\\n5、“績效工資”與俗稱的“計件工資”、“計時工資”有什麼區彆？\\n\\n答:“計件工資”、“計時工資”產生於美國上個世紀的二三十年代，主要鼓吹者為泰羅。計件工資是指按照合格產品的數量和預先規定的計件單位來計算的工資。它不直接用勞動時間來計量勞動報酬，而是用一定時間內的勞動成果來計算勞動報酬。包含直接計件工資、間接計件工資、有限計件工資、無限計件工資、累進計件工資、計件獎勵工資、包工工資等幾種形式。計件工資因為比較機械，目前使用得很少。但計時工資仍在很多國家和地區內被使用。\\n\\n專家們多認為計件工資和計時工資過於機械，是把人當成機器，像管理機器那樣管理人，難於在績效工資改革中適用。據專家介紹，在我國有的地區推行義務教育學校績效工資改革時走了些彎路，比方說老師上一節課計多少分，上兩門新課計多少分，指導一篇論文計多少分，參加多少次會議得多少分。老師的工資由各個指標上的得分綜合來決定，有點像計件工資的意思。\\n\\n6、實行績效工資改革是不是就跟以前拿“工分”一樣？事業單位多是些知識分子，這樣的方法對他們適用嗎？\\n\\n答:事實證明，“工分”式的績效方法是難以激發勞動者活力的。而事業單位的員工大多是知識性員工，知識性員工的績效是很難測度的。事業單位也冇有在績效考覈方麵有很好的經驗積累，冇這方麵的文化，強製推行，遍地開花可能會導致能力上的不足和文化上的阻礙。另外，對於事業單位改革而言，單單搞績效工資改革遠遠不夠，還需要完善的管理體係、好的管理環境、優越的領導力、良好的員工素質和執行力等。\\n\\n7、實行績效工資改革是否必然帶來工資的增長？\\n\\n答:績效工資跟以前的“大鍋飯工資”方式相比，更多是工資計算方式的變化，是一種相對規範和相對公平的方式。績效工資改革並不是以漲工資為基本目的的。\\n\\n9月2日的國務院會議明確表示，績效工資改革是將實施績效工資與清理規範津貼補貼相結合，規範事業單位財務管理和收入分配秩序，嚴肅分配紀律。有的專家舉了即將開展績效工資改革的醫療衛生機構為例，現在不少醫療機構存在收受患者紅包、推銷特定藥品、外出坐堂就診等“增收”方式，但進行績效工資改革，就應該堵住這樣的“後門收入”。\\n\\n8、在職在崗的事業單位員工實行績效工資改革，那離退休人員呢？他們的權益如何保障？\\n\\n答:這也是事業單位績效工資改革的一個重點和難點。9月2日的國務院會議明確表示，統籌事業單位在職人員與離退休人員的收入分配關係，不斷完善績效工資政策。事業單位實施績效工資的同時，對離退休人員發放生活補貼。\\n\\n之前在一些省市推行的事業單位養老製度改革遇到了一些挫折。一些年紀較大的事業單位的員工，他們文化程度不高，在單位也不擔任任何領導職務，在某種意義上講屬於單位的“弱勢群體”。專家們呼籲在績效工資改革中，要充分考慮這一部分“弱勢群體”的利益，以保障社會和諧。\\n\\n9、事業單位的工資經費來源都有哪些？\\n\\n答:事業單位根據經費來源渠道差異可分為三類，一類是執行政府政策的執行**業單位，屬於財政全額撥款。第二大部分公益**業單位中又可細分成純公益性的事業單位，為全額撥款，而如果是半公益性的事業單位，國家將根據事業單位的盈利收入情況實施差額撥款，差額部分由事業單位自收自支。第三類是經營**業單位，從改革開放以後，根據市場化的實際發展，很多經營**業單位已經冇有國家財政撥款，比如說很多出版社就是完全自收自支經營**業單位了。\\n\\n10、事業單位實行績效工資改革是鼓勵事業單位搞創收嗎？\\n\\n答:專家們表示，事業單位實行績效工資改革的初衷並不在於鼓勵搞創收。據分析，此次事業單位績效工資製度改革的初衷應該有以下三條:第一，規範各事業單位的津補貼發放，從一個無序狀態走向有序管理的狀態。第二，通過績效考覈製度激勵公共事業服務部門的員工有更好的工作態度，為社會提供更高質量的公共服務產品。第三，改變事業單位的管理體製，為將來更進一步的體製改革做一些有益地探索。\\n\\n11、國務院會議表示，公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資所需經費由縣級財政保障，省級財政統籌，但很多地方縣級財政很拮據，如何保證績效工資不是畫餅充饑？\\n\\n答:不少專家對此也存在疑慮。以小學教師為例，或者是以義務製教師為例，解決績效工資經費來源主要是縣一級政府或者是縣財政，在一些財政狀況不是很好的縣一級政府中，要額外拿出一些錢補貼教師績效工資是比較困難的。如何破解這個難題，專家將目光聚集在中央財政補貼上。專家們舉義務教育學校為例，全國有700萬小學教師，每人每年增加3000塊錢，是210億，對國家來說，不算一個大數，因此，“給不給錢是一個態度問題，而不是一個能力問題”。專家還呼籲，節省其他不必要的財政支出，態度堅決地支援、保證事業單位績效工資改革，經費瓶頸不難破解。\\n\\n12、事業單位績效工資改革，領導的績效由職工評定還是由“領導的領導”說了算？\\n\\n答:就目前政策導向來說，領導的績效是由領導決定的，可能比較科學的方法是綜合的方法——有領導決策，也有普通員工的民主參與。不過哪一種方法都有利弊，需要每一個事業單位根據自己的具體情況摸索適合的方法。\\n\\n有的專家提出，要警惕一些事業單位領導濫用績效評定權限，過度拉大管理層與普通員工的工資收入，造成新的不公。\\n\\n誤區及不足\\n\\n首先是績效工資的比例問題，確切地說就是占工資總額的比例問題。\\n\\n既為體現績效，就得有一把“尺子”來衡量。但目前所遇到的困惑是“尺子”“忽短忽長”。有些企業(如多數企業家的年薪)固定工資與績效工資之比為7：3，或6：4，但因基數不同而最終導致收入大相徑庭。亦即說，設定績效工資之前，對基數設定的合理與否決定了績效工資的成敗。\\n\\n其次是固定工資的絕對值。\\n\\n如果冇有固定工資，或固定工資部分很少，就不可能實行績效工資，即使實行了，這種“績效工資”也是不合理的。關於這一點，那些員工高流動率的企業就是一個明證。既然一定要設固定工資，那麼，固定工資的多少從某種程度上講已經決定了績效工資與固定工資的比例了，亦即固定工資給得越多，分母值越大，相應地，績效工資所占比重越少。而這種減少，也就大大降低了實施績效工資的意義。\\n\\n再次是不可低估績效工資的負麵效應。\\n\\n實行績效工資製，如果員工與同事比較後感覺，“差異過大或不公平”，勢必導致團隊內部結構的破壞，甚至使同事之間的“勾心鬥角”加劇，也就是“犧牲團隊精神”。另外，大麵積實施績效工資製，可能導致員工對企業信任感降低，甚至萌生“我的收入都是我掙來的，與其如此不如自己闖天下”的感覺，最終可能導致員工大量流失。\\n\\n企業實施績效工資時有一個前提，即不可降低員工的現有收入，然後再考慮收入的絕對值與市場值的匹配度。切忌“剝奪”員工現有收入。並以“剝奪”部分實施所謂的“與績效掛鉤”。\\n\\n最後，績效工資最主要、最大的不足在於，同崗不同酬，按目前事業單位績效的實行情況分析：隻有擁有事業編製的人員才能績效，事業單位外聘的人員不享受績效。事實上，很多事業單位有編製的人很少，大部分是那些外聘進來的，冇有編製的。外聘人員表麵上隻是起到協同管理的作用，但從現實的情況看，事業單位的外聘員工做著和有編製的員工一樣的工作，甚至一個無編製人員要協同好幾個有編製員工的工作，工作數量及壓力不會比享受績效工資的有事業編製員工低。\\n\\n所以，對於事業單位的績效，也具有一定的不足未考慮到，希望有關部門能解決。\\n\\n從前有隻羊，它一天乾10個小時的活。有一天它的主人告訴它，你好好乾，多乾活有獎勵，於是它照做了。接下來每個月它的主人把它身上的羊毛剪了三分之一，年底到了，給它織了件毛衣，然後告訴它：諾，這是你的獎勵，恭喜你，繼續努力吧！\\n\\n羊很生氣，把它的故事寫成童話，起了個名字叫：績效工資。\\n\\n經濟學對績效工資的再認識\\n\\n30年前，當我們仍在使用打字機、投資股市的家庭不足25%的時候，經濟學家揣測，通過“績效工資”(pay-for-performance)製度，員工將更加努力，並做出更好的決策。這一理論迅速在各公司董事會流行起來——尤其是因為它為首席執行官及和其他高管加薪提供了重要依據。獎金與績效掛鉤，成為美國企業的標準做法，在華爾街更是如此。\\n\\n但是經濟學家們並未就此止步。我們現在知道，至少有四個原因，說明施行獎金和績效工資的做法存在風險。首先，很難判斷員工是否作出了正確決策，上司不掌握相同的資訊，而決策結果要在多年後纔會顯現。其次，績效薪酬吸引的正是那些願意冒更大風險的人，那些願意選擇穩定的高收入的人會選擇其它職業。第三，為了獲得高額薪酬，員工可能會操縱這種機製，違背機製創建者們的利益：正如麵臨失業威脅的教師目標就是為了考試成績。最後、同時也最有害的一點是，績效薪酬可能對“內在滿足感”(intrinsicreward)產生擠出效應。例如，孩子因畫畫而獲得了一朵小紅花作為獎勵，隨後主動畫的畫就比以前少了。冇有獎勵為什麼還要畫畫呢？\\n\\n但如果金錢獎勵行不通，那該如何呢？認同經濟學——研究動機的一種新思路——給出了答案。在運行良好的機構中，員工認同他們的工作和自己所在的機構。人們希望做好一項工作，是因為他們認為自己應該這麼做，同時也因為這是正確的做法。在有效運轉的機構中，員工和機構的目標是一致的。不存在什麼利益衝突，幾乎不需要采取績效工資製度。\\n\\n認同經濟學還告訴我們，為何美國或其它地區的公眾會對華爾街獎金如此憤怒。我們中的大多數人都日出而作，做著自己的工作——大部分工作既非魅力非凡，也非薪酬豐厚。我們為出色完成工作感到自豪，並讚揚薩利·薩倫伯格(SullySullenberger)這樣的人——在哈德遜河將飛機迫降成功後，薩倫伯格兩次檢視機艙是否有乘客仍未撤出，然後才最後一個撤離。他對此的解釋是：“我隻是在做我的工作。”（一個月後，他被降薪40%，養老金計劃被終止。）“911”事件中的紐約市消防員、(諾曼底登陸時)突襲奧馬哈海灘的軍人，也隻是在做自己的工作。大多數人的工作不像他們那樣引人注目，也冇有那麼高的風險，但他們都是我們所敬佩的榜樣。那麼，我們要問的是，為什麼交易員和銀行家就需要钜額獎金和績效工資，來激勵他們做自己該做的工作呢？\\n\\n高薪能夠吸引並留住有才華、能吃苦且具備專業技能的員工。但合理的薪酬不應與钜額獎金混為一談。認同經濟學認為，績效工資的做法昭示了不信任的存在。它告訴員工，雇主不相信他們會做正確的事。實際上，激勵措施必須得法才能奏效。（在任何情況下，都不存在關於獎金和股票期權的神奇法則。若不輔以良好的規劃，激勵機製決不會奏效。）\\n\\n認同經濟學為我們提供了一種對於工作和酬勞的新思路。動機不應是操縱係統，而是去履行職責：比如駕駛飛機、突襲海灘、挺身救火等等。在金融業，這就是所謂受托責任。它是一種義務，一種服務客戶、為機構謀求更大利益的義務。\\n\\n目前的美國法律忽略了根本的一點。不當行為和有利於公司、卻不符合客戶利益的決定，並冇有被視為對上述簡單原則的違背，而是被認為隻是未能遵守一係列迷宮般錯綜複雜的程式和守則而已。例如，根據《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-OxleyAct)，首席執行官必須證明，自己所在的機構嚴格遵循了會計程式。這樣的法律保證了會計師和律師市場的繁榮興旺。但是，程式——比如獎金計劃——是可以被操縱的。而且，獎金計劃之類的程式是不可能完全正確的。\\n\\n隻顧自己、罔顧客戶的利益，就是未對機構儘責，未履行自己的受托責任。原則和責任聽上去十分崇高，且充滿理想主義色彩，但它們可以被學習、被遵從，並被加以製度化和法律化。在消防隊、工廠車間、手術室和學校，它們司空見慣。是該把華爾街與普通民眾一視同仁的時候了。否則，隻會帶來更大的風險。\\n\\n如何完善績效工資\\n\\n1.必須有精確測量業績的方法和手段；\\n\\n2.至少從理論上能證明所采取的績效工資方案將對員工產生舉足輕重的影響；\\n\\n3.必須清晰地表述績效工資與工資間的函數關係；\\n\\n4.對績優員工能提供改善和提升的機會。\\n\\n教育界實行績效工資的結果：\\n\\n由於實行績效工資的標準由各個學校自己把握，出現了標準上的巨大差異，往往同樣職稱和經驗的老師在同一個城市同一個區域的相鄰兩個學校績效工資收入上存在著巨大的差彆。各個學校的績效工資雖然原則上由職代會通過，但是由於職代會組成絕大部分由二線的領導組成，一線教師所占比例過低，導致各個學校不利於一線教師的績效方案紛紛通過，如果不通過領導就會各個擊破或者以調走工作等手段相要挾，分彆找談話等方式逼迫老師們通過。各地出現的結果是領導的績效工資是普通教師績效工資的3-4倍，二線的績效工資遠遠大於一線教師的績效工資，一定程度上已經成了各種領導謀取私利的工具；並且很多地方教育局和進修學校等也從教師的績效工資中分刮一部分下來變成自己的福利。從各地實行績效工資的結果上看，一線教師反對聲占了絕大多數，甚至部分學校出現了在體育館看球的，看圖書館的績效工資遠遠多於一線主科教師績效工資的情況，甚至一年也不來學校一次的內退人員不僅享有績效工資，而且遠遠多於一線的絕大多數教師的績效工資。由於績效標準由領導掌握，一定程度上績效工資也成了領導打壓職工的一個工具。\\n\\n績效工資實行以來，從瞭解到的十幾個學校的情況上看，由於存在非常大的不合理因素導致的差距，績效工資的實行不僅冇有調動一線教師的積極性，反而導致了相當一部分教師的消極怠工，對績效工資的質疑和反對在一線教師中占到了普遍的絕大多數。\\n\\n如何有效推行績效工資製度\\n\\n2009年第17期\\n\\n建國以來，我國機關、事業單位的工資製度先後經曆了四次比較大的改革：1956年建立了等級工資製；1985年建立了以職務工資為主的結構工資製；1993年，機關工作人員實行以職務和級彆為主的職級工資製，事業單位建立了五種不同類型、符合行業自身特點的分類工資製度，與國家機關的工資製度脫鉤，按照事業單位特點和經費來源的不同，對全額撥款、差額撥款、自收自支三種事業單位實行不同的管理辦法；2006年7月第四次改革機關事業單位工資製度，公務員實行國家統一的職務與級彆相結合的工資製度，事業單位建立符合事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配製度。\\n\\n事業單位收入分配中存在的問題\\n\\n按現行工資製度設計，事業單位的工資收入分為三部分，即崗位工資、薪級工資和績效工資。其中崗位工資和薪級工資代替原來的固定工資和活工資，目前已經執行，而績效工資代替原來的各種津（補）貼和獎金，因分配辦法尚未出台，還冇有執行。\\n\\n由於績效工資尚未兌現，事業單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”、“乾多乾少、乾好乾壞一個樣”的現象，工資製度改革預期的激勵作用還冇有得以實現，事業單位工作人員的積極性和創造性還冇有充分發揮出來。\\n\\n如何推行績效工資製度\\n\\n績效工資分配應堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，嚴格程式，強化監督。\\n\\n實行總量控製。事業單位的績效工資總量由當地規範的津補貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級政府人事部門和財政部門覈定後下達到單位，各單位隻能在覈定的總量內，按規範的分配程式和要求進行分配。\\n\\n完善分配程式。一是製定分配方案。分配方案涉及到每個工作人員的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，儘量做到公平合理。在製定方案時，要將工作目標、考覈辦法及各崗位職責等進行細化和量化，並提到職代會上反覆討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性；要突出“責、權、利”相結合的原則，製定完善的考覈細則；要層層簽訂責任書，將責任落實到人。此外，方案的製定必須考慮離退休人員的利益，離退休人員應參照機關離退休人員的標準執行。二是嚴格考覈。方案順利實施的關鍵是加強內部考覈，抓好責任追究，公平兌現獎懲；要成立考覈領導小組進行嚴格考覈；要及時公開考覈製度、考覈辦法、考覈結果、運作程式等；要按月對工作績效進行評價打分，兌現績效工資；要認真分析考覈方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導，化解區域性矛盾，保證績效考覈的正常運行。\\n\\n強化監督檢查。一是規範審批程式。各單位實行績效工資，方案必須經職代會通過後，由行業主管部門審批，報人事財政部門備案。人事、財政部門根據當地經濟發展和總體工資水平覈定單位的績效工資總量，最後根據考覈情況予以公示和兌現個人的績效工資。二是紀檢、組織、人事、財政、審計部門要加強檢查、稽覈、監督力度，對違紀違規現象及時糾正。三是通過公開舉報電話、設立意見箱和意見簿、聘請社會監督員等形式接受社會監督，並經常召開座談會，聽取單位工作人員的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業單位績效工資分配的公平合理。\\n\\n與績效工資掛鉤的注意問題\\n\\n1、對企業盈虧平衡負責，即有業績底線要求，達成業績底線方可享有全額底薪，達不成業績底線則隻能拿部分底薪（最低不低於底薪的一半），一般取底薪的50%。\\n\\n業績底線一般指企業的量本利分析得出的盈虧平衡點。\\n\\n2、總經理可以有一定比例的獎勵和接待費用支配權，該比例與總業績掛鉤\\n\\n3、高管拿業績提成，提成比例可根據不同的業績額度向上增長；\\n\\n4、代總經理、副總經理、總經理可以拿分紅，工作績效表現優良，在職期限達到一定時間的甚至可獲得註冊股。\\n\\n績效工資設計需要關注的問題\\n\\n1、績效工資的比例配置\\n\\n績效工資在不同部門或不同層次崗位有不同的配置標準，由於績效工資種類很多，這裡，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關;其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%) 業績工資(50%);第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資 業績工資(業績工資為基本工資的40%)。\\n\\n這樣在員工冇有達到或低於預期業績標準時，其總薪酬水平低於市場水平;而達到或高於業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到員工依業績控製自己薪酬而激勵績效的目的。\\n\\n2、績效等級和績效分佈\\n\\n績效等級是依據績效評估後對員工績效考覈結果劃分的等級層次，它一方麵與具體的績效指標和標準有關，也與企業考覈的評價主體和方式有關;在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效工資分配產生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效工資對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效工資的預期，以至使員工喪失向上的動力。\\n\\n在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考覈結果的分佈情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業決定員工績效分佈時基本符合正太分佈現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分佈一方麵有利於對員工的績效進行區分，另一方麵也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。\\n\\n3、績效工資分配方式\\n\\n績效工資分配方式是指績效工資如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式：一種是績效工資直接與個人業績工資標準對應進行分配;一種是績效工資先在團隊間進行分配，然後再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效工資總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩;而不完全分配是在控製績效工資總量的情況下，在團隊與員工之間依考覈等級進行層次分配，績效工資總量存在一定剩餘。\\n\\n總之，績效工資設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控製。\\n\\n\"

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